Organisaation sankari ottaa puheeksi tiedonhallintamallin

30.01.2020 Tiedolla johtaminen

Olipa kerran yritys, jossa oli käsillä tavanomainen kvartaalin vaihde. Johtoryhmäraportteja valmisteltiin. Asiantuntijalla A oli kiire, koska hänen vastuullaan olevan raportti piti koostaa reikäjuustomaisesta datasta. Aikansa varmisteltuaan ja tarkistettuaan asiantuntija A sai raportin näyttämään sellaiselta, että johtaja X sen kelpuuttaisi. Asiantuntija A ei ajatellut kertoa johtaja X:lle siitä, mitä kaikkia tietojen käsittelyn sääntöjä oli puoliksi pakko kiertää, jotta annetussa aikataulussa oli mahdollista pysyä. Eipä haittaa, mietti asiantuntija A, koska johtaja X:n mukaan aikataulu on laatukriteerien ykkönen.

Samaisella kvartaalilla johtaja X oli käynyt koulutuksessa, sillä yrityksessä oli määrä ottaa käyttöön uusi tiedonhallintamalli. Johtaja X oli oppinut, että tiedonhallinnan ongelmien juurisyy piilee epäjärjestyksessä. Tieto on hukassa tai sen voi tulkita monella tavalla. Johtaja X oli nyökytellyt kuullessaan, että selkäydinreaktiolla ei tietoa pidä johtaman. Valvonta hyvä, kontrolli parempi, niinhän se menee. Koulutuksen opit häilyivät vielä johtaja X:n verkkokalvoilla, kun hän tarttui asiantuntija A:n tuottamaan raporttiin. Pitääkin kehua asiantuntija A:ta siitä, että taas pysyttiin aikataulussa, hän pohti.

Hieman myöhemmin koitti vuotuisen kehityskeskustelun aika. Johtaja X otti raportin puheeksi asiantuntija A:n kanssa keskustellessaan. ”Meidän osastollamme on laatu kunnossa!”, johtaja X tokaisi ja jatkoi: ”Aina olen saanut ajallaan kaiken, mitä olen pyytänyt”. Asiantuntija A kohensi asentoaan neuvotteluhuoneen hienoisesti epäergonomisella tuolilla. Hänen ajatuksissaan vilisivät tehdyt ylityöt, temppuileva taulukkolaskentakaava ja se yksi lähdeaineisto, jota piti täydentää arvauksilla. Johtaja X ei piitannut alaisensa otsalle kohonneista huolirutuista, vaan jatkoi rohkaisevan palautteen antamista: ”Jatkat vaan hyvää työtä ja pidät numerot järjestyksessä, sillä sitähän se meidän uusi tiedonhallintamallimmekin edellyttää”. Asiantuntija A sai puserrettua kommentin: ”Niin.”

Seuraavan kvartaalin taitteen häämöttäessä asiantuntija A sairastui. Sijaiseksi pyydetty asiantuntija B käytti työpäivän etsiessään ohjetta siitä, miten johtaja X:n kaipaama raportti koottaisiin. Asiantuntija B laski ja analysoi, mutta sai joka kerta erilaisia tuloksia. Lopulta totuus alkoi selvitä. Raakadataa oli viilattu ja muitakin pieniä pyöristyksiä oli tehty. Asiantuntija B:lle jäi epäselväksi, onnistuisiko monimutkaisen raportin laatiminen muulla tavoin.

Johtaja X kuunteli asiantuntija B:n selostusta ihmeissään, kun tärkeä raportti näytti jäävän keskeneräiseksi ensimmäistä kertaa. Osastollehan oli tiedotettu uudesta tiedonhallintamallista ja kontrolli palautettu hyveeksi. Se on kyllä totta, että tässä välissä ei priorisoitu sisäisten ohjeiden läpikäyntiä, koska ei niistä ole kukaan ennen valittanut. Raporteille nimettiin sisältövastaavat, ja tässä tapauksessahan se on asiantuntija A, joka tietää raportista kaiken. Ai niin, hän on sairaana. Jospa kysäiset asiantuntija C:ltä; ehkä sisältövastaavat ovat jo yhdessä kokoontuneet ja suunnitelleet yhteistyötä. Johtaja X ajatteli mielessään, että tuo uusi tiedonhallintamalli rooleineen ja vastuineen on kyllä mainio. Itse vieläpä ehdotin uudelle roolille nimeä sisältövastaava. Siitä jo nimestä kuulee, mitä vastuu koskee.

Asiantuntija B löysi intrasta tiedotteen, jossa kerrottiin tiedonhallintamallin periaatteet. Mukana oli kuva, jossa kolme palloa liittyivät toisiinsa ja leikkauspinnan keskellä luki ”selkeys”. Kaksi kuukautta sitten päivätty tiedote lupasi lisätietoja ”lähiaikoina”. Asiantuntija C kertoi B:lle, että yhteistyön käynnistäminen ei ole kenenkään vastuulla, eikä sisältövastaavan tehtävään saatu korvamerkittyä aikaa. ”Ei tässä vielä ole mikään muuttunut ja hyvä niin, kun on muutakin tekemistä”, totesi asiantuntija C.

Kuka on tarinan sankari – asiantuntija A/B/C vai johtaja X?

Tälle tarinalle voisi kirjoittaa monenlaisia lopetuksia riippuen siitä, kenestä tehdään tarinan sankari.

Asiantuntija A ei halunnut puhua aikataulussa pysymisen vaikeudesta, koska omien kiertoteiden käyttäminen tuntui pienemmältä pulmalta kuin valittajaksi leimautuminen. Hän pelasti nahkansa siihen luottaen, ettei raportointia heikosti ymmärtävä johtaja X huomaa raakadatan sormeilemista.

Asiantuntija B kohtasi epäjärjestyksen, reaktiivisuuden ja maton alle lakaistut prosessimurheet eli tukun tavanomaisia ongelmien juurisyitä. Jos asiantuntija B osoittautuisi tarinan sankariksi, hän ei siirtäisi tunnistamaansa ongelmaa toiseen aikaan tai toiselle henkilölle, vaan pyrkisi ratkaisemaan sen.

Asiantuntija C oli kalenterivuoden aikana nähnyt kolme järjestelmäuudistusta, ollut mukana epäonnistuneessa master data -projektissa sekä kokenut yhden kappaleen organisaatiomuutoksia ja YT-neuvotteluja. Asiantuntija C:stä oli oikeastaan aika hyvä juttu, että vuoden seitsemäs uudistus oli jäänyt jumiin jonnekin.

Johtaja X keskittyi kehumaan lopputuotosta, koska lopulta vain sillä on väliä, että johtoryhmä saa piirakkadiagramminsa ajallaan. Johtaja X luotti vankasti siihen, että ongelma on siellä, mistä ääntä kuuluu.

Tarinan sankari ei ole kukaan näistä. Sankarin pitäisi ottaa puheeksi teknologian ja toimintatapojen epätasapaino. Vikaa on sekä dataraaka-aineessa että tavoissa, joilla raaka-ainetta käsitellään. Mikään toimintamalli ei elä tyhjiössä, vaan käyttövoimaksi tarvitaan osaamisen ja läpinäkyvien ohjeiden kaltaisia kyvykkyyksiä. Tavoitteet saavutetaan varmimmin, kun niihin kytketään yhdessä päätettyjä tehtäviä, joiden toteutumista mitataan jollain tapaa. Nämä periaatteet saatettiin mainita myös tiedonhallintamallin koulutuksessa, mutta ilman konkreettista esimerkkiä ja ymmärrystä siitä, miten paljon kipua huono tiedon hallinta aiheuttaa.

Jaa tämä artikkeli